Le management agile est-il la clé de voûte de l’industrie digitalisée ?

Le management agile gagne du terrain et devient un mode d’organisation de plus en plus courant dans le domaine industriel. Qu’il s’agisse d’une PMI ou d’un mastodonte de l’industrie, les occasions sont nombreuses pour repenser son modèle de fonctionnement. Un exemple qui revient souvent est celui la transformation digitale des organisations qui nous amène à repenser en profondeur nos modes de productions industrielles et poussent les managers traditionnels dans leurs retranchements. Voyons de plus près de quoi est constituer la méthode agile pour les organisations et les industries ?

Pourquoi le management agile devient la clé de voûte d’une industrie en reconversion ?

Devenir manager agile est une nécessité, surtout pour travailler avec des processus fluides dans le monde de la production industrielle. Une enquête McKinsey (en anglais [1]) menée auprès de plus de 2 500 personnes (sur plusieurs types d’entreprises très variables) indique que 37% des personnes interrogées ont déclarées que leurs entreprises réalisaient des transformations agiles pour mieux appréhender la révolution numérique.

Ce changement de méthodologies n’est pas anodin et il est motivé par plusieurs raisons. Tout d’abord la souplesse ! Il a été démontré que la passage à une  méthode de management agile permet à des petites équipes multidisciplinaires d’être mieux organisées et de réagir plus rapidement et plus efficacement aux opportunités du marché (et aux demandes des clients).

En effet, plus de 80% des personnes interrogées dans les unités agiles indiquent que la performance globale a augmenté de manière modérée ou significative depuis le début de leurs transformations.

Peut-on rater sa transformation agile ?

Cependant la méthode agile effraie encore les managers traditionnels et non préparés. Cette mise à jour demande d’opérer un changement profond dans ses habitudes et peut faire un peu peur au départ. En effet, un article du blog wemanity.com nous aide à comprendre l’agilité à l’échelle d’une entreprise non préparée à cela [2].

Cette publication précise que l‘agilité n’est pas toujours un succès et que beaucoup d’industries n’allant pas au bout des choses, se retrouvent coincés entre des façons de faire à l’ancienne et des méthodes dites “neuves” qui peinent à s’implanter dans les ateliers de productions. C’est pour cela qu’il est important d’être accompagné par des recrutement expérimentés comme un manager de transition lors d’une transformation digitale.

Les raison d’un “raté agile” sont multiples et dépendent du contexte de mise en place. On retrouve très fréquemment, une absence de communication entre le top management et les équipes opérationnelles, une mauvaise écoute des clients, ou un développement agile basé sur l’implémentation d’outils sans tenter de changer la culture d’entreprise en profondeur

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Management agile : procédures et détails de la méthode

Tentons de résumer (le plus concrètement possible) la forme que peut avoir le management agile dans le secteur de l’industrie. Le management agile est composée de petites unités appelées «escouades». Ces unités de production jouissent d’une grande autonomie. Elles sont généralement composés de huit à dix personnes. Chaque escouade aura la pleine responsabilité  de sa mission de bout en bout pour obtenir afin de réaliser un objectif très spécifique.

Manager en agile, c’est donc privilégier l’opérationnel et laisser les décisions terrains à ceux qui produisent le produit. Devenir manager agile, c’est offrir de l’autonomie à ses équipes et tout mettre en œuvre pour qu’elles puissent atteindre leurs objectifs avec le moins de pression possible.

Qui gère quoi dans une organisation agile ?

Cela soulève une question évidente pour les personnes qui ont travaillé dans des entreprises plus traditionnelles et hiérarchisées: Qui gère quoi dans une organisation agile ? Et que fait exactement un gestionnaire agile ? A l’heure de la transformation digitale des industrie, la question se pose plus que jamais.

Méthodologie Agile : poser les bases et la structure d’une méthodologie qui fonctionne

IL est important de comprendre la structure des matrices agiles pour comprendre le fonctionnement de la méthode. Elles sont composées de deux types de lignes de rapport :

1. une ligne de capacité
2. une ligne de création de valeur.

Tous les employés inclus dans le processus de production ont à la fois une ligne hiérarchique fonctionnelle, et une ligne de création de rapports sur la création de valeur, qui définit les objectifs et les besoins métier des équipes.

A. Les chapitres & e tribus agile : les matrices structutantes

Dans le langage agile, les lignes de rapport de capacité sont appelées «chapitres» et sont similaires à certains égards aux fonctions des organisations traditionnelles (vous pouvez avoir un chapitre «développeurs Web» ou un chapitre «recherche»).

A quoi sert un chapitre agile ?

La fonction principale du chapitre s’organise autour du «comment» on travaille dans l’entreprise. Les chapitres ne disent pas sur quoi travailler, ni ne définissent des priorités, assignent du travail ou des tâches, ni ne supervisent le quotidien. C’est pour cela que l’on dit qu’elles ont un rôle structurant.

Chaque chapitre aura un rôle précis et structurant :

• embaucher, licencier et former des talents
• accompagner les gens dans leur parcours professionnel
• évaluer et promouvoir les personnes
• évangéliser la création d’outils, de méthodes et de méthodes de travail standard.

Les chapitres doivent également déployer et exploiter les talents au sein des équipes appropriées, en fonction de leur expertise et de leurs compétences démontrées.

A quoi sert une tribu agile ?

Les lignes hiérarchiques de création de valeur sont souvent appelées «tribus». Elles se concentrent sur les ventes et la création de valeur pour les clients. Si les chapitres sont responsables du «comment», les tribus sont responsables du «quoi». Elles définissent les priorités et les objectifs et fournissent des ordres de marche aux ressources fonctionnelles déployées. Les tribus sont similaires aux unités commerciales ou aux lignes de produits des organisations traditionnelles. Les tribus «louent» essentiellement la plupart de leurs ressources des chapitres.

B. Définir les rôles de section

Dans le monde agile, le travail d’un gestionnaire traditionnel de niveau intermédiaire est réaffecté à trois rôles différents :

• le chef de section
• le chef de tribu
• le chef d’équipe.

Examinons les responsabilités de chacun et les défis qu’ils posent aux gestionnaires traditionnels qui cherchent à devenir des gestionnaires agiles.

C. Le chef de section (ou de chapitre)

Chaque ligne de production est dotée d’un leader appelé chef de chapitre. Ce responsable est en charge de développer les capacités de l’équipe à produire quelque chose. Il va devoir leur fournir ce dont ils ont besoin, c’est à dire les doter des compétences, d’outils et des approches standard pour offrir une excellence de résultat et garantir leur déploiement sans faille.

Encadrer sans surveiller

Le chef de chapitre doit alors évaluer, promouvoir, encadrer et aider son personnel à se développer, mais sans surveillance directe traditionnelle. Les chefs de chapitre ne sont pas impliqués dans le travail quotidien des équipes et ne vérifient pas ou n’approuvent pas le travail des membres de leur section.

En bref, un chef de chapitre ne fait pas de « microgestion » et ne joue au « petit chef » de la supervision quotidienne. Le chef de chapitre doit cependant être à l’écoute de ses équipes au quotidien et les aider dans l’accomplissement de leurs tâches.

Chef de chapitre agile : faire confiance à ses collaborateurs et les aider à réaliser leurs missions

Au lieu de cela, les chefs de tribu et les membres de l’équipe évaluent le type de coaching offert par le chef de chapitre pour l’aider à s’améliorer. A partir du moment ou ils ne fournissent pas de supervision directe, le champ des possibles peut s’étendre considérablement pour le chef de chapitre agile. Les chefs de section n’ayant pas à superviser leurs équipes se libèrent souvent du temps, ce qui leur permet de s’attaquer au «vrai travail», c’est à dire l’innovation et les nouvelles opportunités commerciales.

Les défis les plus difficiles auxquels sont confrontés les nouveaux chefs de chapitres sont de laisser de côté leurs rôles traditionnels de supervision au quotidien pour se concentrer sur la mise en place des moyens (outils, formations, informations clés…) qui aideront les équipes opérationnelles à atteindre leurs objectifs de production dans la création de valeur.

Les gestionnaires traditionnels sont très habitués à exercer une surveillance accrue sur la plupart de leurs employés. En agile, l’autonomie des équipes jouant un rôle clé, le manager agile va devoir développer ses capacités de leadership et sa créativité pour pousser son chapitre vers l’avant.

D. Le chef de tribu : en charge de la création de valeur

Les chefs de tribus  sont en charge du développement et de la planification du projet. Ces mini-PDG sont axés sur la création de valeur, la croissance et le service aux clients. Ils doivent développer les stratégies et les tactiques appropriées pour obtenir les résultats commerciaux souhaités et déterminer les tâches à accomplir, le montant des investissements à consacrer et la manière de hiérarchiser les opportunités. Ils travaillent avec les chefs de chapitre pour faire correspondre les bonnes personnes aux bonnes équipes.

En charge de la stratégie globale du chapitre

Comme les chefs de section, les chefs de tribus gèrent moins et dirigent plus. Dans la mesure où ils ont une responsabilité en termes de profits et pertes, ils doivent développer une perspective stratégique pour leur entreprise et leurs clients, une vue transversale des principales capacités de l’organisation au sens large (afin de sécuriser efficacement les ressources dont les chapitres ont besoin).

Ceux qui réussiront développeront davantage de compétences générales et une mentalité d’entrepreneuriat. Ils seront capable de casser le mode d’organisation traditionnels en silos de production pour permettre la collaboration au-delà de ces frontières.

Les défis les plus difficiles auxquels sont confrontés les gestionnaires traditionnels s’attaquant au rôle de chef de tribu sont de renoncer à la nécessité de «posséder» toutes les personnes qui travaillent pour eux, et de détourner l’attention du travail quotidien vers le développement de l’entreprise et de la stratégies, en définissant les objectifs et les priorités adéquats et en prenant les bonnes décisions commerciales.

La confiance est clé

Les chefs de tribus doivent faire confiance aux chefs de chapitre et résister à l’envie de créer leur propre ensemble de ressources et de créer des fonctions parallèles afin qu’ils ne manquent jamais de ce dont ils ont besoin lorsqu’ils en ont besoin. Cette approche égoïste finira toujours par compromettre la matrice agile, qui repose sur des tensions saines et des conflits constructifs pour obtenir les bonnes capacités aux bonnes opportunités au bon moment.

E. Le chef d’escouade

Les chefs d’équipe ou les chefs d’équipe jouent un rôle crucial dans la matrice agile. Ils ne sont pas le «patron» des membres de leur équipe. Ils aident à planifier et à orchestrer l’exécution du travail et s’efforcent de constituer une équipe cohérente. Ils fournissent également l’inspiration, l’encadrement aux membres de l’équipe. Ils rendent compte des progrès accomplis aux chefs de tribu et apportent leur contribution au développement des personnes et à la performance aux responsables des chapitres concernés.

Considérez les chefs d’escouade comme des contributeurs individuels qui ont développés des compétences en leadership.

Le rôle de chef d’équipe peut être plus ou moins formel et peut même changer avec le temps en fonction de ce sur quoi l’équipe travaille. Encore une fois, le défi pour une industrie plus traditionnelle est de mener sans exercer un contrôle permanent. Certains chefs d’escouade deviendront des chefs de tribus, tandis que d’autres continueront d’être des contributeurs individuels dotés des compétences supplémentaires d’un leadership agile.

Conclusion

Dans le fond, on peut se poser la question si le management en Agile, ce n’est pas un beau discours pour faire quelque chose de neuf avec du vieux ? En effet, l’idée d’équipes autonomes n’est pas nouvelle. il existe depuis des décennies et on le retrouve souvent dans les coop (société coopérative de la grande distribution).

C’est u peu vrai, et si les organisations agiles d’aujourd’hui s’appuient sur des idées des idées qui ont plus de 50 ans. Force est de constater que ce modèle sait s’adapter aux nouveaux défi et fait déjà ses preuves à l’heure de la transition digitale.

SOURCES

[1] Etude Mc KInsey : ]https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization
[2] Pourquoi les transformation agiles échouent-elles ? : https://weblog.wemanity.com/fr/pourquoi-la-plupart-des-transformations-agiles-echouent/