Comment fonctionne le management agile dans l’industrie ?

la manager agile industrie

Le management agile gagne du terrain et devient de plus en plus commune. Qu’il s’agisse d’une PMI ou d’un mastodonte de l’industrie, la transformation digitale nous amène à repenser nos modes de production industrielle et poussent les managers traditionnels dans leurs retranchements. Devenir manager agile est désormais plus que jamais nécessaire, surtout pour travailler dans le monde de l’industrie. Dans une enquête McKinsey (en anglais – source) menée auprès de plus de 2 500 personnes sur plusieurs types d’entreprises très variables, 37% des personnes interrogées ont déclarées que leurs entreprises réalisaient des transformations agiles pour mieux appréhender la révolution numérique. Ce changement de méthodologies est motivé par la preuve que les petites équipes multidisciplinaires organisées façon agiles peuvent réagir plus rapidement et plus efficacement aux opportunités du marché et aux demandes des clients. En effet, plus de 80% des personnes interrogées dans les unités agiles indiquent que la performance globale a augmenté de manière modérée ou significative depuis le début de leurs transformations.

Le management agile : construire accompagner le changement

Pour les managers traditionnels, la méthode agile peut faire un peu peur au départ. Le management agile est composée de petites unités appelées «escouades». Celles-ci jouissent d’une grande autonomie. Généralement composés de huit à dix personnes, chaque escouade aura la pleine responsabilité de bout en bout pour obtenir et maintenir un objectif très spécifique.

Comment devenir manager agile ? Formation, patience et écoute

Manager en agile, c’est privilégier l’opérationnel et laisser les décisions terrains à ceux qui produisent le produit. Devenir manager agile, c’est donner de l’autonomie à ses équipes pour qu’elles puissent atteindre leurs objectifs. Cela soulève une question évidente et apparemment mystifiante pour les personnes qui ont travaillé dans des entreprises plus traditionnelles et hiérarchisées: qui gère quoi dans une organisation agile? Et que fait exactement un gestionnaire agile ? A l’heure de la transformation digitale des industrie, la question se pose plus que jamais.

Méthodologie Agile : poser les bases et la structure d’une méthodologie qui fonctionne

Les réponses sont claires lorsque vous comprenez que l’entreprise agile type utilise une structure de matrice dynamique avec deux types de lignes de rapport :

  • une ligne de capacité
  • une ligne de création de valeur.

Presque tous les employés ont à la fois une ligne hiérarchique fonctionnelle, et une ligne de création de rapports sur la création de valeur, qui définit les objectifs et les besoins métier des équipes.

A. Les chapitres

Dans le langage agile, les lignes de rapport de capacité sont souvent appelées «chapitres» et sont similaires à certains égards aux fonctions des organisations traditionnelles (vous pouvez avoir un chapitre «développeurs Web» ou un chapitre «recherche»). Chaque chapitre est chargé de créer une capacité: embaucher, licencier et développer les talents; accompagner les gens dans leur parcours professionnel ; évaluer et promouvoir les personnes ; et la création d’outils, de méthodes et de méthodes de travail standard.

Les chapitres doivent également déployer et exploiter les talents au sein des équipes appropriées, en fonction de leur expertise et de leurs compétences démontrées.

Management agile : le chapitre sert au “comment faire”

Essentiellement, les chapitres sont responsables du «comment» du travail d’une entreprise. Cependant, une fois que le talent est déployé dans une équipe agile, les chapitres ne disent pas aux gens sur quoi travailler, ni ne définissent des priorités, assignent du travail ou des tâches, ni ne supervisent le quotidien.

Les lignes hiérarchiques de création de valeur sont souvent appelées «tribus». Elles se concentrent sur la création d’argent et la création de valeur pour les clients (vous pourriez avoir une tribu de «services hypothécaires» ou une tribu de «produits mobiles»).

Les tribus sont similaires aux unités commerciales ou aux lignes de produits des organisations traditionnelles. Les tribus «louent» essentiellement la plupart de leurs ressources des chapitres. Si les chapitres sont responsables du «comment», les tribus sont responsables du «quoi». Elles définissent les priorités et les objectifs et fournissent des ordres de marche aux ressources fonctionnelles déployées.

management agile

Bien gérer son management agile, c’est savoir gérer ses unités de production source : unsplash

B. Définir les rôles de section

Dans le monde agile, le travail d’un gestionnaire traditionnel de niveau intermédiaire est réaffecté à trois rôles différents : le chef de section, le chef de tribu et le chef d’équipe. Examinons les responsabilités de chacun et les défis qu’ils posent aux gestionnaires traditionnels qui cherchent à devenir des gestionnaires agiles.

C. Le chef de section (ou de chapitre)

Chaque ligne de production est dotée d’un leader. Ce responsable est en charge de développer les capacités de l’équipe à produire quelque chose. Il va devoir leur fournir ce dont ils ont besoin, c’est à dire les doter des compétences, d’outils et des approches standard pour offrir une excellence de résultat et garantir leur déploiement sans faille.

Le chef de tribu doit alors évaluer, promouvoir, encadrer et aider son personnel à se développer, mais sans surveillance directe traditionnelle. Les chefs de chapitre ne sont pas impliqués dans le travail quotidien des équipes et ne vérifient pas ou n’approuvent pas le travail des membres de leur section. En bref, il ne font pas dans la « microgestion » ni ne joue aux « petits chefs » de la supervision quotidienne. Le chef de chapitre doit cependant être à l’écoute de ses équipes au quotidien.

Un chef de chapitre fait confiance à ses collaborateurs et les aide à réaliser leurs missions

Au lieu de cela, les chefs de tribu et les membres de l’équipe évaluent le type de coaching offert par le chef de chapitre pour l’aider à s’améliorer. A partir du moment ou ils ne fournissent pas de supervision directe, le champ des possibles peut s’étendre considérablement pour le chef de chapitre agile. Les chefs de section n’ayant pas à superviser leurs équipes se libèrent souvent du temps, ce qui leur permet de s’attaquer au «vrai travail», c’est à dire l’innovation et les nouvelles opportunités commerciales.

Les défis les plus difficiles auxquels sont confrontés les nouveaux chefs de chapitres sont de laisser de côté leurs rôles traditionnels de supervision au quotidien pourse concentrer sur la mise en place des moyens (outils, formations, informations clés…) qui aideront les équipes opérationnelles à atteindre leurs objectifs de production dans la création de valeur. En effet, les gestionnaires traditionnels sont très habitués à exercer une surveillance accrue sur la plupart de leurs employés. Ici l’autonomie des équipes jouant un rôle clé, le manager agile va devoir développer ses capacités de leadership et sa créativité pour pousser son chapitre vers l’avant.

D. Le chef de tribu

Les chefs de tribus agissent comme de véritables directeurs généraux et sont en charge du développement et de la planification du projet. Ces mini-PDG sont axés sur la création de valeur, la croissance et le service aux clients. Ils doivent développer les stratégies et les tactiques appropriées pour obtenir les résultats commerciaux souhaités et déterminer les tâches à accomplir, le montant des investissements à consacrer et la manière de hiérarchiser les opportunités. Ils travaillent avec les chefs de chapitre pour faire correspondre les bonnes personnes aux bonnes équipes.

Comme les chefs de section, les chefs de tribus gèrent moins et dirigent plus. Dans la mesure où ils ont une responsabilité en termes de profits et pertes, ils doivent développer une perspective stratégique pour leur entreprise et leurs clients, une vue transversale des principales capacités de l’organisation au sens large (afin de sécuriser efficacement les ressources dont les chapitres ont besoin).

Ceux qui réussiront développeront davantage de compétences générales et une mentalité d’entrepreneuriat. Ils seront capable de casser le mode d’organisation traditionnels en silos de production pour permettre la collaboration au-delà de ces frontières.

Les défis les plus difficiles auxquels sont confrontés les gestionnaires traditionnels s’attaquant au rôle de chef de tribu sont de renoncer à la nécessité de «posséder» toutes les personnes qui travaillent pour eux, et de détourner l’attention du travail quotidien vers le développement de l’entreprise et de la stratégies, en définissant les objectifs et les priorités adéquats et en prenant les bonnes décisions commerciales.

Les chefs de tribus doivent faire confiance aux chefs de chapitre et résister à l’envie de créer leur propre ensemble de ressources et de créer des fonctions parallèles afin qu’ils ne manquent jamais de ce dont ils ont besoin lorsqu’ils en ont besoin. Cette approche égoïste finira toujours par compromettre la matrice agile, qui repose sur des tensions saines et des conflits constructifs pour obtenir les bonnes capacités aux bonnes opportunités au bon moment.

methodologie agile industrie

E. Le chef d’escouade

Les chefs d’équipe ou les chefs d’équipe jouent un rôle crucial dans la matrice agile. Ils ne sont pas le «patron» des membres de leur équipe. Ils aident à planifier et à orchestrer l’exécution du travail et s’efforcent de constituer une équipe cohérente. Ils fournissent également l’inspiration, l’encadrement aux membres de l’équipe. Ils rendent compte des progrès accomplis aux chefs de tribu et apportent leur contribution au développement des personnes et à la performance aux responsables des chapitres concernés.

Considérez les chefs d’escouade comme des contributeurs individuels qui ont développés des compétences en leadership.

Le rôle de chef d’équipe peut être plus ou moins formel et peut même changer avec le temps en fonction de ce sur quoi l’équipe travaille. Encore une fois, le défi pour une industrie plus traditionnelle est de mener sans exercer un contrôle permanent. Certains chefs d’escouade deviendront des chefs de tribus, tandis que d’autres continueront d’être des contributeurs individuels dotés des compétences supplémentaires d’un leadership agile.

Le manageent en Agile : quelque chose de vieux, de nouveau

L’idée d’équipes autonomes n’est pas nouvelle. il existe depuis des décennies et on le retrouve souvent dans les coop. Les organisations agiles d’aujourd’hui s’appuient sur des idées des idées qui ont plus de 50 ans. Cette méthode fait du neuf avec du vieux. Force est de constater que le modèle fait se preuves à l’heire de la transition digitale.

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *